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站在转型升级的十字路口,这些财富管理机构该怎样切换思维?

21世纪资管研究院研究员 周炎炎

四年前,资管新规大幕拉开,银行、券商、基金、信托、保险各类资管机构回归同一起跑线,以转型促发展。其中值得注意的是,多家资管机构由资产管理转向财富管理,喊出建设“财富管理银行”等口号。

财富管理与资产管理究竟是什么关系?财富管理的内涵既包括了资产管理,但又比资产管理更加丰富。资产管理是从资产端的角度出发,资产管理机构主要负责产品开发设立、投资管理,以实现投资收益为目标,因此更强调投资能力,可理解为财富管理中的财富增值环节,处于财富管理产业链的中游位置。

而财富管理是从客户的角度出发,参与者既包括传统的全能型投行、券商、私人银行,也包括独立第三方咨询机构、家族办公室等。提供的服务不仅包括金融服务,还包括税务筹划、信托、慈善、财产继承、家庭纠纷仲裁、子女教育、艺术收藏等个性化服务,涵盖了客户全生命周期的管理。努力让客户的财富保值、增值,优化客户收益体验,让客户的投资收益匹配产品的收益,是财富管理机构的天然使命。

财富管理被很多人认为是私人银行等机构针对高净值人群的服务,但是随着大众富裕阶层的迅速扩大,越来越多的客户成为机构财富管理业务的主要客群。

根据中金公司预测,中国居民金融资产规模有望从2021年末的229万亿元,提升至2030年的486万亿元。目前在中国从事财富管理业务的市场主体中,银行、券商、公募基金、私募基金、信托、保险均是深度参与方。

站在转型升级的十字路口,对于这些财富管理机构而言,需要做到三点“切换”:突破传统的销售思维,切换为客户服务思维;从以产品为中心,切换为以客户为中心;从赚取申购赎回等短期收益,切换到以客户收益体验为KPI。

轻资本消耗必由之路

近两年,不少商业银行喊出转型零售银行,尤其是转型财富管理银行的口号。可以看到,大部分国有大行、股份制银行,以及领先的城农商行实现了财富管理客户数量、资产规模正增长。

究其原因,主要有三点:

一是资管新规以来,资管产品多层嵌套、刚兑、权责不明等问题已经从制度上得到根本解决,财富管理行业得以轻装上阵、重新出发;

二是居民财富稳定增长,“房住不炒”政策出台之后,地产投资意愿降低,而理财需求、金融资产投资需求显著上升;

三是商业银行轻资本运营转型稳步推进,财富管理业务是重要抓手之一。

麦肯锡全球董事合伙人周宁人指出,财富管理是轻资本消耗的业务,不占用银行核心资本,这种特征非常符合银行商业模式良性转型的方向。从国际案例来看,由于财富管理业务对风险资本的消耗非常低,而且基础客户的资金管理业务波动也相对较小,所以大力发展财富管理可以抵抗经济周期,这也是资本市场对财富管理业务估值非常高的原因所在。

在2022年上半年经济、金融的一系列波动之后,有些银行的财富管理业务逆势增长,成了全行营收利润增长的“定海神针”。

举例来说,国有大行中,建行上半年代理业务手续费收入129.54亿元,较上年同期增加11.12亿元,增幅9.39%,主要是代理保险收入增长带动;托管及其他受托业务佣金收入112.74亿元,较上年同期增加2.94亿元,增幅2.68%,主要是加强信托、保险等重点领域业务拓展,托管规模稳健增长;理财产品业务收入91.66亿元,较上年同期增加0.50亿元,增幅0.55%。此外,在私人银行方面,截至6月末,建行私人银行客户金融资产达2.18万亿元,较上年末增长7.74%;私人银行客户数量19.05万人,较上年末增长7.52%;家族信托顾问业务资金类管理规模为777.39亿元。

股份制银行中,华夏银行(600015)实现财富管理手续费及佣金收入8.05亿元,同比增长11.03%;城商行中,上海银行(601229)实现财富管理中收7.86亿元,同比逆势增长3.29%。

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多家银行表态要全面持续推进大财富管理战略。比如,招商银行(600036)副行长汪建中在2022年中期业绩发布会上表示,截至2022年6月末,招商银行零售客户1.78亿户,其中财富产品持仓客户数4074.86万户。“下一步我们将让越来越多的零售客户变成财富管理客户,这其中的关键点在于线上的效率要不断提升。”

在券商行业中,大财富管理成为市场对券商评价维度之一。券商产品代销飞速发展,基金投顾业务被视为向买方投顾转型的抓手。比如,一向被视为“高净值人群聚集地”的中金公司,将财富管理业务转移至中金财富证券,完成了组织架构的改革,并全面开启数字化转型。

“非标业务”标准化但不同质化

如何帮助财富客户实现最大利益,留住客户,是很多金融机构正在思考的重要问题。

其中一种业内讨论较多的方案就是,将财富管理的“非标业务”标准化,并将其精细化。

这里的“非标业务”指的并不是非标准化资产,而是财富管理业务的“非标准化”,各家机构提供的服务品种繁多,质量良莠不齐,客户遇到哪种服务具有偶然性,高度取决于他的客户经理,以及所在分支机构及其业务领导的个人业务能力乃至个人资源。在此种情况下,客户对于不同机构,甚至是同一家机构的不同分支机构的评价可能会截然不同。非标业务标准化,就是拉平这一不平衡现状,让客户都能得到需求最大程度的满足。

举例来说,一家发力零售业务的股份制银行私人银行将其服务模式改为“1+1+N”,就是客户可以直接接触到分行私人银行家、总行层面顾问团队、专家能力网络三个层面,总分行之间工作台打通,任务可以实时分发,作业可以实时流转,方案可以实时协同,旅程设计到谁必须实时跟进,中间不会出现断点。

但是,业务流程标准化并不代表服务同质化。

当前,居民财富管理需求正由单一金融产品转向更为综合的资产保值增值解决方案和投顾服务,因此很多机构采取数字化转型策略应对居民需求的多样化,“千人千面”已经是该领域的热门词汇。

比如,某基金公司推进以投资者画像和研究为中心的数字化服务体系建设,并融合新兴技术、AI算法,打造大数据驱动的智能投顾平台,借助算法和模型为投资者制定理财方案,满足投资者在不同人生阶段、不同风险收益偏好的需求。

再比如,某头部券商以客户需求为中心打造智投系统,为投资者提供涵盖投资课程、投资辅助决策工具、精选增值资讯的优质专业投顾服务。并基于用户数据,为客户提供包括场景化智能投前服务、特色化智能投中服务、伴随式智能投后服务。

综合金融显威力

建设大财富平台,也需要依靠机构的综合金融实力。

以银行举例,同一位客户其实可以拆解为多个部门的客户,比如一家企业,既是对公部门的贷款客户,企业闲置资金也购买了银行理财产品,员工工资委托银行代发,员工也可以是银行储蓄或者理财客户,同时也用了这家银行的房贷或者消费贷,员工和老板都是银行的信用卡客户,而公司高管们也需要银行提供私人银行服务。那么银行的零售和对公部门都在为这家企业服务,能否将这些“千针万线”串联起来,把业务链条中的每一环都留在同一家银行,考验从总行到分支机构的业务人员的能力,以及内部KPI的制定。如果队伍建设跟不上业务扩张的脚步,或者KPI制定不能推动业务员将银行多种产品和服务推荐给客户,更高维度的私人银行的建设就会变成纸上谈兵。

对于很多银行来说,虽然总部有二三十个部门,但是落实到地方分支机构其实都是同一套班子,很难专注做好“看天吃饭”的客户财富管理业务。

有一种方式是给分支机构负责人合理制定KPI。某零售领先的股份行一位人士表示,他们银行虽然很多分支机构的特色在于对公业务,但是对于这些对公特色的分支行副行长的KPI考核中,有20%是零售相关指标。

也有一家股份制银行,打通了私行与投行,打通了银行账户、证券账户、信托账户、保险账户等,打通了零售与非零,也打通了金融与非金。比如,董监高细分客群的综合金融账户解决方案中,从员工激励信托案例来看,其中就打通了个人账户、托管账户、信托账户,再加上对资金的投资配置,相当于又打通了投资账户。这相当于是把整个价值生态链串联起来,最大程度挖掘客户潜力,将客户的绝大多数业务需求留在本行。

(作者:21世纪资管研究院研究员周炎炎 )

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